Algumas Matérias

Quando Dividir é Multiplicar
Brasília, 29 de dezembro de 2002

:: Da Redação
Os bons líderes sabem que nem sempre podem resolver tudo o tempo inteiro. Por isso, ao transferir responsabilidades à equipe procuram repassar também aos subordinados o poder para tomar decisões

Ninguém duvida de que delegar tarefas é uma necessidade em qualquer estrutura organizacional. Mas, na prática, poucos superiores conseguem aplicá-la integralmente. Na opinião de consultores, os chefes devem encarar os profissionais da equipe como peças fundamentais para a realização de um bom trabalho - e não como meros coadjuvantes e dependentes de avais. Um dos erros mais comuns é transferir responsabilidade a um profissional desacompanhada de orientação.

‘‘Os bons líderes devem reconhecer que não têm tempo hábil para centralizar todas as decisões da empresa’’, destaca Costacurta Junqueira, autor do teste Você sabe delegar? e vice-presidente do MCV - Instituto M. Vianna Costacurta Estratégia e Humanismo. A sugestão do especialista em gestão é de que os chefes dêem gradativamente liberdade de ação aos subordinados. E com isso, também adquiram confiança.

‘‘Comece transferindo tarefas que façam parte da rotina, acompanhando os resultados’’, ensina. Daniella Caminha, da consultoria brasiliense Soma Desenvolvimento Humano, concorda. Delegar tarefas exige uma boa dose de treino mesmo. ‘‘É um exercício diário, principalmente para aquelas pessoas que têm uma necessidade muito grande de controlar tudo’’, diz.

Daniella destaca que é fundamental o funcionário estar bem orientado pelo chefe. Principalmente para que seja possível alcançar os objetivos esperados. ‘‘Delegar dá trabalho. Exige atenção, acompanhamento da atividade e direcionamento’’, ressalta a consultora. ‘‘É isso que vai ditar o resultado. Senão é delargar’’, brinca.

Tirar o máximo proveito da administração do tempo não é o único aspecto positivo da divisão de tarefas. A equipe sente-se mais motivada, o grau de iniciativa e de desenvolvimento da criatividade dos funcionários aumenta e os superiores podem ater-se a projetos mais nobres. ‘‘Dividir os afazeres não tem nada a ver com incompetência e desqualificação’’, argumenta Junqueira. ‘‘Não dá mais para os superiores reforçarem a individualidade. É preciso estimular o trabalho em equipe.’’

Segundo o vice-presidente do MCV, existem vários níveis de delegação. O primeiro é aquele em que o superior dá liberdade para o colaborador e não intervém constantemente. ‘‘Esse é o melhor exemplo do que é uma delegação eficiente. O chefe vai querer apenas ver os resultados’’, explica Junqueira. Num nível intermediário, observa ele, o superior dá as diretrizes, não deixando de ficar a par do que acontece nos domínios da empresa: ‘‘Mantenha-me informado do que você pretende fazer; vá fazendo tudo, a menos que eu diga não. É a mensagem que fica implícita nesse caso’’.

A pior postura que pode ser adotada por um líder é não delegar tarefas e tomar para si o poder de decidir qual direção será seguida. ‘‘Esse é o comportamento mais nocivo ao rendimento da equipe’’, avalia o vice-presidente do MVC. ‘‘Os colaboradores precisam de um mínimo de independência para demonstrar o potencial, e não de um chefe que a toda hora quer saber dos passos para poder ditar as regras.’’

Teste - Você Sabe Delegar?
Brasília, 29 de dezembro de 2002

Responda a cada uma das perguntas com S (sim), N (não) ou M (mais ou menos). Depois confira a avaliação de seu desempenho.

1. Você tem um substituto eventual formalmente designado?

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2. Quando você tira férias ou se ausenta do trabalho, a produtividade cai significativamente?

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3. Você tem tendência a assumir tarefas que não lhe competem (especialmente aquelas que você executava antes de sua promoção a um posto maior?

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4. Seu critério usual para delegação é o de transferir para os subordinados as tarefas que gosta de executar?

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5. Ao delegar é comum você usar a frase: ‘‘isto agora é com você, não quero mais ver este problema’’?

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6. Você tem sempre a convicção de que executa as tarefas melhor e mais depressa do que seus subordinados?

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7. Seus subordinados, mesmo depois de receberem qualquer delegação, tendem sempre a voltar a você para dividir a decisão?

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8. Você sempre ou quase sempre aceita dividir com seus subordinados o ônus das decisões?

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9. Você se considera um perfeccionista?

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10. Você considera mais agradável executar diretamente as tarefas, em oposição a conseguir resultados através de terceiros?

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11. Quando delega, você tende a conceder mais responsabilidades (atribuições) do que autoridade (mais coisas para fazer do que o poder de decisão sobre elas)?

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12. Logo depois de delegar uma tarefa, você costuma impacientar-se quando procurado para esclarecer eventuais dúvidas?

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13. Você costuma definir a forma de controle da delegação no momento em que ela é efetuada?

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14. Além de delegar ‘‘o que fazer’’ você costuma definir com seus subordinados exatamente qual deva ser o caminho a ser seguido por eles (o ‘‘como fazer’’)?

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15. Quando delega, você usualmente define prazos e limites da delegação, procurando fazê-lo de comum acordo com a pessoa que vai receber a delegação?

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16. No início do processo de delegação você sempre ou quase sempre procura deixar claro para seu subordinado sua disponibilidade para dirimir dúvidas eventuais (você tem consciência de que quem delega, a curto prazo, deve reservar tempo adicional para treinamento do subordinado?

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Resposta do Teste

:: Some um ponto para as respostas SIM nas questões: 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12 e 14.
:: Some um ponto para as respostas NÃO nas questões: 1, 13, 15 e 16.
:: Atribua meio ponto para cada resposta MAIS OU MENOS

Avaliação

Entre 12 e 16 pontos

Você tem problemas sérios com seu esquema de delegação. Reveja suas prioridades, discuta com seus subordinados sugestões para delegar mais. Registre um dia todo de trabalho e analise as oportunidades de delegação.

Entre 11 e 18 pontos

O problema existe. Não é tão sério, mas a situação pode piorar.